Wie das indische Startup Oyo den europäischen Hotelmarkt aufrollen will

von Daniel Erk & Christian Cohrs

Die Revolution beginnt am südlichen Ende der Karl-Marx-Straße. Jenseits des S-Bahn-Rings, wo Berlin langsam kleinstädtisch, prollig und egal wird, wurden neulich drei große, weiße Buchstaben an ein hellbraunes Haus geschraubt: „OYO“. Bis vor Kurzem befand sich hier ein kleines, vollkommen okayes, aber auch unscheinbares Hotel namens Britzer Tor. Das ist Vergangenheit. Nun empfängt die Gäste ein hellblauer Tresen im Oyo Hotel Bohemia. Den Betten in den kleinen Zimmern sieht man an, dass sie schon ein paar Jahre hier stehen, doch bezogen sind sie mit neuen Laken. An den Wänden der Zimmer, in den Fluren und Gemeinschaftsräumen hängen bunte Bilder mit denselben drei weißen Buchstaben wie draußen am Haus.

Hotels ändern ständig ihre Einrichtung oder den Namen. Aber dies hier ist der Beginn von etwas Größerem. Das Oyo Bohemia in Berlin-Neukölln ist der erste vorsichtige Schritt eines gerade einmal sechs Jahre alten indischen Hospitality-Konzerns auf dem deutschen Markt. Wie es aussieht, wenn Oyo Rooms – inzwischen auch als Oyo Hotels and Homes firmierend – dann tatsächlich Ernst macht, das kann man aktuell im Vereinigten Königreich betrachten. Dort ist Oyo vor einem Jahr gestartet. Mittlerweile operieren in 25 Städten rund 100 Häuser unter der Marke. Und die Expansion geht gerade erst los: Nach Angaben des Unternehmens eröffne inzwischen bald jeden Tag auf der Insel irgendwo ein weiteres Hotel unter der Marke Oyo.

Läuft alles so, wie der 25-jährige Gründer Ritesh Agarwal es sich vorstellt, wird Oyo schon sehr bald eine global bekannte Mittelklassehotel-Brand sein. Auf dem indischen Heimatmarkt ist es schon so weit. Die Expansion in China läuft auf Hochtouren, die Aktivitäten in weiteren asiatischen Ländern werden stetig ausgebaut. Auch in den USA und Europa will sich Oyo als Hotelkette irgendwo zwischen dem Standard von Best Western und der Usability von Airbnb positionieren. Oyo, so plant es Agarwal, soll von Berlin bis Bombay, von London bis Lahore, von Delhi bis Dallas für günstige Übernachtungen stehen.

Die naheliegende Umschreibung von Oyo als Budget-Kette greift allerdings zu kurz. Auch wenn das Unternehmen vor allem in Indien eine Reihe Hotels besitzt, ist das nicht, was Oyo im Kern ausmacht. Agarwals eigentliche Erfindung ist eine interessante und so flexible wie effektive Mischung aus Managementdienstleister und Buchungsplattform, aus Franchisesystem, Branding- und Sales-Service.

Das mag vage und unfokussiert klingen, doch Oyo wächst rasant: Die indische Kette ist gemessen an der Zahl der unter der Brand geführten Betten heute schon die drittgrößte Hotelmarke der Welt. Agarwal ist Herr über 23 000 Hotels, 46 000 Ferienwohnungen und mehr als eine Million Zimmer in mittlerweile 800 Städten in 80 Ländern. Und er ist noch lange nicht am Ziel. „Bis 2023 wollen wir die größte Hotelkette der Welt werden“, sagt Agarwal. Vom Nobody auf Platz eins in zehn Jahren, also. Entsprechend aggressiv treibt der Gründer das Wachstum von Oyo voran. Aktuell, sagt er, vervierfache sich die Größe seines Unternehmens Jahr für Jahr.

Um zu verstehen, warum das Konzept von Oyo so gut funktioniert, muss man zurück zu den Anfängen. Zurück nach Rayagada im Bundesstaat Odisha, eine 71 000-Einwohner-Stadt rund 1 500 Kilometer südöstlich von Delhi. Hier wuchs der im November 1993 geborene Agarwal als Sohn einer mittelständischen Händlerfamilie auf. Eine Herkunft, die einerseits bedeutete, dass seine Eltern bürgerlich und wohlhabend genug waren, um ihrem Sohn einen umfassenden Schulbesuch und ein Studium zu ermöglichen. Andererseits war Agarwals Weg durch die Familie nicht vorbestimmt und festgelegt.

Er nutzte die Chance: Noch während der Schulzeit warf er sich mit Wucht in alle Aspekte des Digitalen, lernte Pascal, Basic und weitere Programmiersprachen. Agarwal las alles über Startups, das Silicon Valley, die Disruption. Nach dem Besuch der St. John’s Senior Secondary School zog er 2011 nach Delhi, eigentlich um dort für den US-amerikanischen SAT-Test zu lernen und mit dem diffusen Plan, zu studieren. Er begann, sich in Delhis aufblühender Start­up-Szene umzutun, Kontakte zu knüpfen und den Geist der Gründerszene aufzusaugen. Schnell wurde das wichtiger als die Kurse, für die er sich an der Indian School of Business and Finance eingeschrieben hatte.

„Einmal kamen meine Eltern, um mich mit ihrem Besuch zu überraschen“, erinnert sich Agarwal. „Sie gingen direkt zur Uni, weil sie dachten, mich dort anzutreffen. Doch dort erklärte man ihnen, dass ich schon seit Monaten nicht mehr kam.“ Es sei dann ein heftiger Tag für ihn geworden, sagt Agarwal, und er konnte seine Eltern auch nicht wirklich mit dem Argument überzeugen, viele Leute würden nach der Highschool ein Jahr Pause machen, und das jetzt sei eben sein Gap Year. „Aber meine Eltern wussten, gegen meinen Willen würden sie eh nicht ankommen.“

Denn Agarwal hatte inzwischen eine Branche gefunden, in der er sich als Gründer versuchen wollte. In Indien gibt es, wie überall dort, wo die Übernachtungen in einem Haus der großen Ketten und Marken nur für einen überschaubaren Teil der Bevölkerung bezahlbar sind, vor allem private Pensionen, Hotels und Hostels mit unter 100 Zimmern. Also das, was in Deutschland früher Hotel garni hieß: kleine, oft von Familien geführte Unterkünfte, die ein Bett, vier Wände und ein kleines Frühstück bieten, mehr nicht. In Indien machen solche Hotels 96 Prozent des Markts aus. Selbst in einem Land wie Großbritannien, wo Ketten schon lange aktiv sind und in den Metropolen immer größere Hotels entstehen, sind immer noch 70 bis 80 Prozent der Unterkünfte sogenannte Neighbourhood Hotels.

Drei Monate Hotel

Das Problem mit diesen Hotels hatte Agarwal bei seinen Reisen zwischen Delhi und seiner Heimatstadt Rayagada kennengelernt: Es war quasi unmöglich, verlässlich gute und saubere Unterkünfte in unbekannten Städten zu finden. Manche Hotels hatten Homepages, manche nicht. Manchmal stellten sich als Zweisternehotel mit Klimaanlage und Fernseher angekündigte Unterkünfte als schäbige, schmutzige Stundenhotels heraus.

Agarwal wollte Ordnung und Orientierung in dieses Feld bringen und hatte darum die Idee, eine Datenbank für Unterkünfte mit Bewertungs- und Buchungsoption aufzubauen. Also gründete er 2012 Oravel Stays, für das er bald 30 Mio. indische Rupien, umgerechnet knapp 380 000 Euro, Wagniskapital einwerben konnte. Um die Oravel-Datenbank zu füllen, reiste Agarwal selbst durchs Land – nur um herauszufinden, dass die eigentliche Herausforderung in dieser Branche ganz woanders lag: „Während ich auf kleinem Budget umherreiste und in nicht so tollen Gästehäusern unterkommen musste, bemerkte ich, dass ich das falsche Ende des Geschäfts anging“, sagt Agarwal. „Das Problem war nicht die mangelnde Verfügbarkeit von Budget-Optionen. Das Problem war, dass der Mehrheit der Mittpreis- und Economy-Hotels jegliche Mindeststandards für Qualität und Service fehlten.“

Einfach nur die brauchbaren Hotels auf einer Plattform zusammenzutragen wäre darum nur die halbherzige Variante der Lösung. Um wirklich verlässliche, günstige Unterkünfte flächendeckend anbieten zu können, würde er die Standards selbst setzen müssen – und zusätzlich in die Unterkünfte investieren. Weil es sonst niemand tut. „Keiner will sich um die kleinen Häuser kümmern“, sagt Agarwal.