Was der Bayer-Chef vom Trainer seiner Werkself lernen kann

Xabi Alonso hat das Double mit der Bayer Werkself geschafft. Während die Mannschaft und ihr Trainer im Jubel versinken, ist dem Konzern, der die Elf finanziert, nicht nach Feiern zumute. Bayer steckt tief in einem Umbau. Konzernchef Bill Anderson muss auf Führungsebene hart durchgreifen. Nur in einem Punkt ist er mit Alonso auf Augenhöhe: bei der Bezahlung.

Der eine: ein Star. Er hat gerade seine Karriere gekrönt. Kommt von weiter her, hat einen beispiellosen Aufstieg mit seinem Team geschafft. Seine Fans liegen ihm zu Füßen. Der andere: Kommt von noch weiter her, ist ein gutes halbes Jahr kürzer im Amt und erlebt das, was Durststrecke heißt: Seine Rezepte sind angekommen, aber die Wirkung ist nicht sichtbar. Noch nicht. Beide arbeiten fürs gleiche Unternehmen. Es heißt Bayer Leverkusen. Der eine, Xabi Alonso, trainiert die Werkself und hat mit ihr am Wochenende den DFB-Pokal geholt. Der andere, Bill Anderson, ist für den Rest von Bayer mit seinen weltweit knapp 100 000 Mitarbeitern verantwortlich. Schön wäre es, wenn der Konzern so erfolgreich wäre, wie aktuell seine Fußballmannschaft. Doch davon ist Bayer weit entfernt. Um knapp 50 Prozent ist die Aktie in den vergangenen zwölf Monaten gesunken. „Das Haus Bayer brennt lichterloh“, empören sich die Aktionäre. Wäre Anderson Trainer und nicht Konzernchef, würde sein Stuhl bedenklich wackeln.

Was kann der Lehrling vom Meister, der CEO vom Trainer lernen? Als Bayer Leverkusen reihenweise Titel verspielte, fing Alonsos Karriere als Profifußballer gerade erst an. Bei Anderson ist das umgekehrt. Als er seine berufliche Laufbahn 1989 bei einem US-Chemie-Unternehmen begann, war Bayer ein quicklebendiger Konzern, der sich eben überlegte, was er mit der neu entstandenen deutschen Einheit anfangen könnte. Und auch im Jahr 2013 als Anderson die Funktion des Chefs für die Pharmasparte beim Schweizer Konzern Roche übernahm, war der deutsche Chemie- Pharma- und Agrarmittel-Konzern noch eine Perle unter den Dax-Konzernen. Wenn sich aus dieser Phase vor dem Aufeinandertreffen der beiden Matadoren etwas ableiten lässt, dann das: Beide haben ihr Handwerk von der Pike auf gelernt, Alonso als Fußballer, Anderson als studierter Chemieingenieur. Und beide sind in ihre Führungsrolle hineingewachsen. Es hätte auch anders laufe können.

Der Baske Alonso kickte bei Real Sociedad und erreichte als Fußballer Weltruhm. Er sammelte nationale Meisterschaften, wie andere Leute Bierdeckel, stemmte den Champions-League-Pott gen Himmel und war Teil der goldenen spanischen Generation, die innerhalb von vier Jahren zweimal Europa- und einmal Weltmeister wurde. Folglich weiß Alonso, was nötig ist, um bedeutungsvolle Triumphe zu feiern.

Triumphe in der Wirtschaft sehen anders aus. Ein erfolgreicher Deal, ein munterer Aktienkurs, oder auch eine erfolgreiche Sanierung sind solche Vorzeigeprojekte. Unter Anderson stieg der Kurs, seit er fort ist bei Roche sinkt er eher. Einen glasklaren Zusammenhang gibt es dabei nicht. Aber so wie Alonso ein Torjäger war, ist Anderson ein Organisationsfreak. Alle wissen: Wo er hinkommt, bleibt in der Führungsstruktur kein Stein auf dem anderen. Wo der Amerikaner antritt, ist es Schluss mit gemütlich: Anderson sind hierarchische Strukturen ein Greuel. Er plädiert für mehr Eigenverantwortung und baut Organisationen energisch um. Manchen Mitarbeitern war das bei Roche zu viel, und sie verließen entnervt den Konzern. Bayer steckt gerade mittendrin im Personalum- und Hierarchieabbau, der Milliarden einsparen soll. Dabei geht der Ingenieur nach Lehrbuch vor: Das Managementbuch „Humanocracy“ lobte ausdrücklich, als er seinen Job antrat. Darin geht es darum, Mitarbeitern möglichst viele Freiheiten, aber auch Verantwortung zu geben, ohne Gängelei durch überbordende Managementebenen. Anderson hat es dabei schwerer als der spanische Trainer: Er fand eine alteingespielte Mannschaft vor, Alonso konnte ein junges Team zusammenstellen.