Drei Erkenntnisse über New Work aus Nigeria, Australien und Bosnien-Herzegowina

Ein Gastbeitrag von Anna Schnell und Nils Schnell

Wie wird eigentlich weltweit modern gearbeitet? Mit dieser Frage zogen wir 2018 los und reisten auf unserer Modern-Work-Tour bis zum Beginn der Pandemie durch 34 Länder. Wir arbeiteten mit mehr als 130 Unternehmen zusammen: vom Startup bis zum Konzern. Auf unserer Tour wurden wir inspiriert, herausgefordert und haben Einblicke in modernes Arbeiten weltweit erhalten. Hier ein paar Beispiele:

Nigeria: Wissen proaktiv vernetzen

Wie häufig werden große Entscheidungen durch das Topmanagement (gerne hinter verschlossenen Türen) entschieden? Ältere Männer sitzen zusammen und meinen durch ihre langjährigen Erfahrungen die besten Entscheidungen zu treffen. Dass das in einer sich so schnell wandelnden Arbeitswelt nicht funktionieren kann, liegt vor allem daran, dass Vielfalt und Wissen fehlen.

In Lagos, der größten Stadt Afrikas, erleben wir, wie es anders geht: In der nigerianischen Megametropole schlägt das Herz Afrikas, also ein guter Ort für Inspiration. Bei Pricewaterhouse Coopers (PwC) treffen wir auf Andrew, der im Topmanagement arbeitet: „Wir stellten fest, dass wir gar nicht mehr mitbekommen, was für junge Menschen wichtig ist”.

In einem Land, wo der Altersdurchschnitt bei 18 Jahren liegt, ist das für Unternehmen extrem wichtig und die Lösung verblüffend einfach: PwC ruft das „NextGen Counsel” – den „Rat der nächsten Generation” ins Leben. Junge Mitarbeitende nehmen beratend an Vorstandssitzungen teil, um Wissen ihrer Generation mit an den Tisch der Chefs zu bringen. Der hierarchieübergreifende Austausch bei PwC steigt und wichtige Trends werden nicht mehr verschlafen, sondern direkt von Anfang an aufgegriffen und in Entscheidungen einbezogen.

Australien: Mitarbeitende wirklich in den Fokus rücken

„Purpose” ist inzwischen ein Wort fürs Bullshit-Bingo geworden. Leider. Denn darin steckt viel Potenzial. Nur: Alle reden darüber, aber kaum jemand lebt danach. Wie es gehen kann, erleben wir in Sydney, Australien: Hier lernen wir Steven, den Geschäftsführer von No Moss, kennen. Er hat sich von seiner Rolle als CEO verabschiedet und stattdessen eine neue Stelle angenommen: Er ist jetzt CPO, Chief Purpose Officer. Und diese Veränderung hat es wirklich in sich, denn gleich drei Dinge haben sich dadurch bei No Moss gewandelt:

1. Sinn steht im Fokus: Die neu erarbeitete Mission „Our purpose is our people’s purpose” hat zur Folge, dass Mitarbeitende wirklich ihrem eigenen Sinn nachgehen und daraus der Existenzgrund des Unternehmens wird.
2. „Purpose Talks”: Hier wird der Sinn der Mitarbeitenden vorgestellt und miteinander diskutiert. Auf diese Weise finden alle heraus, was sie „wirklich, wirklich wollen” und gehen diesem in ihren Projekten bei No Moss nach.
3. Veränderter Unternehmensfokus: Es entstehen neue Arbeitsbereiche, die es vorher nicht gab. Beispielsweise einen Bereich für App-Spiele oder ein eigenes Magazin.

Die Menschen bleiben im Unternehmen, weil sie die Arbeitsumgebung lieben, sich gesehen fühlen und mit Passion dem nachgehen können, was sie selbst als sinnvoll erachten. Von Purpose sollten wir also nur dann sprechen, wenn wir es ernst meinen. Ansonsten besser Finger weg davon, denn es könnte ja Sinn entstehen.

Bosien-Herzegowina: Don’t change a winning team

In Sarajevo lernen wir das aufstrebende Tech-Unternehmen Symphony kennen, das stetig wächst. Als die Mitarbeitenden sich darum sorgten, dass ihre Unternehmenskultur und ihre effektiven Arbeitsweisen mit zunehmender Größe verloren gingen, kam es zu einer unternehmensweiten Entscheidung: Jeder Standort von Symphony soll nicht mehr als ca. 80 Mitarbeitende haben.

Konkret heißt das, dass jedes Mal ein neuer Standort erschlossen wird, wenn mehr als 80 Menschen an einem Ort arbeiten. Das verändert die Positionierung und Strukturierung des Unternehmens grundlegend, denn inzwischen gibt es Standorte in elf Städten im Balkan und weltweit. Das Unternehmen bezeichnet sich selbst als „people-focused”, was die Kultur der Mitarbeitenden und die Struktur des Unternehmens beeinflusst. Das funktioniert manchmal mit ungewohnten Vorgehensweisen, wie Symphony erfolgreich zeigt.