Kolumne: Muss wirklich jedes Unternehmen agil arbeiten?

Eine Faustregel lautet nun: Je ausgeprägter die Interdependenz, desto höher wird der Nutzen von Agilität ausfallen – je niedriger, desto wahrscheinlicher ist es, dass agile Koordination die Effizienz und letztlich Effektivität vermindert.

Der Grund dafür liegt auf der Hand: Agile Methoden verursachen, in der Sprache der BWL, mehr Transaktionskosten als klassisch-hierarchische Strukturen, weil sich Mitarbeiter:innen regelmäßiger, engmaschiger und intensiver koordinieren, sowohl untereinander als auch mit den Kundenunternehmen. Das ist richtig – wenn Qualität und/oder Quantität eines Arbeitsergebnisses von dieser zusätzlichen Koordination profitieren. Wenn das nicht der Fall ist, dann bleibt vor allem eines: nicht zielführender Aufwand.

Vor diesem Hintergrund wird auch deutlich, warum agiles Projektmanagement im Kontext der Softwareentwicklung entstanden ist. Wenn beispielsweise viele Menschen gemeinsam an einer App arbeiten, ist höchste Vorsicht geboten. Eine defekte Zeile Code an irgendeiner Stelle kann die Arbeit des gesamten Teams behindern oder vollständig zerschießen. In einer solchen Umgebung birgt die agile Methodik, inklusive schneller Iterationen und extensivem Kundenfeedback, echte Vorteile.

Wenn ich das kontrastiere mit meiner früheren Abteilung bei Bertelsmann (Employer-Branding und Talent-Acquisition), komme ich zwingend zu dem Schluss: Agile Methoden hätten unsere Arbeit nicht unmittelbar beeinträchtigt, aber definitiv verzögert. Die gegenseitige Abhängigkeit der Aufgaben und Projekte war gering.

Es reichte völlig, wenn sich die Menschen einmal in der Woche ein allseitiges Update gaben, zusätzliche Koordination erfolgte anlassbezogen in informellen One-on-ones. Somit sollte klar werden: Es ergibt ziemlich wenig Sinn, eine gesamte Organisation „agil zu machen“. Genauso stumpfsinnig ist es allerdings, überall durch Hierarchie und klassisches Projektmanagement zu steuern.

Das zuvor genutzte Wörtchen „anlassbezogen“ bietet ein schönes Fazit. Agile Methoden (wie alle anderen Methoden auch) müssen, wenn sie echten Nutzen stiften sollen, zum Anlass und zur Aufgabe passen – sie sind niemals Selbstzweck.

Bei meinem Kollegen Prof. Dr. Roman Stöger habe ich vor einigen Wochen den folgenden Satz gelesen: „Gute Organisationen kommen nicht mit einem Maximum an […] Kommunikation aus, sondern mit dem Minimum.“ Damit hat er recht! Unnötige Koordination, so hip sich das Ganze anfühlen mag, ist vor allem: unnötig.

Der Heavy-Metal-Fan Nico Rose ist Professor für Wirtschaftspsychologie an der ISM in Dortmund. Davor hat er High Potentials zu Bertelsmann gelockt. Seit 2008 coacht er zudem Menschen auf ihrem Weg zu mehr Erfolg und Zufriedenheit

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