Drei Gründer*innen sprechen über ihre Learnings aus der Corona-Zeit

Es ist fast Herbst. Und immer noch verarbeiten wir die Ereignisse des vergangenen Frühjahrs. Homeoffice und Kurzarbeit wurden quasi über Nacht zur Normalität als sich das Cornona-Virus in Deutschland ausbreitete. Was schon für viele Arbeitnehmer, die nun um ihre Jobs bangen mussten, eine Herausforderung war, war für Selbständige und Gründer*innen ein Kraftakt. Aufträge brachen weg, Kund*innen sprangen ab. Teams mussten gemanaged werden – alles von zu Hause aus. Ohne zu wissen, ob und wann wieder Normalität herrscht. Wobei, was ist schon normal? Drei Gründer*innen sprechen über ihre wichtigsten Erfahrungen aus der Corona-Zeit – und darüber, was sie in diesem verrücktesten aller Jahre gelernt haben:

1. Jens Büschgens: Roamlike

Roamlike ist ein Startup aus Köln. Es bringt Vermieter*innen von Ferienwohnungen mit Marken zusammen. Die Gäste in den Apartments können die Produkte verschiedener Brands im Urlaub testen. Doch was, wenn niemand reist?

„Wir haben zu Beginn der Pandemie erstmal auf Pause gedrückt. Natürlich nicht ganz freiwillig. Viele Werbetreibende haben ihre Marketing-Budgets eingefroren, da keiner planen konnte, wie es weitergeht. Dabei waren wir gleich doppelt betroffen: Wenn alle im Lockdown sind, reist auch niemand. Für uns bedeutete das vor allem eines: Umplanen. Und das haben wir getan. Wir haben zuerst unsere Markenpartner*innen interviewt und mit ihnen gemeinsam neue Konzepte entwickelt. Im Gespräche mit den Vermieter*innen haben wir gelernt, dass die Apartments leer sind und die Vermieter*innen Zeit haben zu renovieren. Das war für uns die perfekte Opportunity: Wir haben von zum Beispiel von Möbelmarken schnell das Feedback bekommen, dass Produkte wie Möbel nicht in großen Mengen an die Besitzer*innen der Apartments verschenkt werden. Dafür sind die Produktkosten zu hoch. Aber Gastgeber*innen zahlen im Rahmen der Renovierung ja sowieso – Roamlike bietet den Gastgeber*innen mit dem aktuellen Modell dabei also die besten Preise für ihre Wunschmöbel. Eigentlich ganz einfach: Rabatte statt Freiware. Das war ein kleines aber sehr wichtiges Learning. Wir haben mit diesem Schritt eine komplett neue Industrie für Roamlike gewonnen – die Möbelindustrie. Wir rennen offene Türen ein und haben massiv dazu gelernt. Wir können mit den Rabatten dauerhaftere statt kampagnen-bezogene Angebote für unsere Vermieter*innen bieten und unsere Sales Cylces von drei Monaten auf 30 Minuten gekürzt. Das ist ein radikaler Schritt vorwärts. Kurz: wir haben gelernt, wie wir eine komplette Branche für uns begeistern und an Bord holen. Und es gibt da noch viele, die zu uns passen. Für uns war Corona also nur einen kurzen Moment richtig schlimm.“

2. Cornelius Frey: Opinary

Das Berliner Tech- und Medien-Startup Opinary hilft User*innen dabei, ihre Meinungen zu Online-Inhalten schnell und mit einem Klick zu teilen. Viele Medien in Deutschland nutzen die Tools der Berliner, von denen das berühmteste aussieht wie ein Tacho. Der Catch dahinter: Wenn man schon mal die Aufmerksamkeit der User*innen hat, kann man diese auch ganz bequem für clever platzietre Ads nutzen.

„Wenn auf einmal alle aus dem Homeoffice arbeiten müssen, macht das für einen als Gründer natürlich einen Unterschied. Einen Aspekt fand ich aber tatsächlich besonders spannend. Bis Mitte März haben wir gedacht, dass das alles schon irgendwie gehen wird. Erst dann ist uns sehr schlagartig bewusst geworden, dass von Corona alle Bereiche unseres Unternehmens betroffen sein werden – Finanzierungen, Kundenbudgets, aber auch das Überleben von Kunden und Testpartnern. Für mich war dabei eine der prägendsten Erkenntnisse, dass die Unsicherheit, die auf einmal da war, befreiend wirken kann – jedenfalls bis zu einem gewissen Grad. Der Bullshit ist weggefallen. Wir mussten anerkennen: Was wir jetzt in diesem Augenblick wissen, das ist die Wahrheit. Damit müssen wir arbeiten. Wir haben dann mit einem harten Einschnitt gerechnet, aber was in sechs, 12 oder 18 Monaten sein sollte, das konnte keiner wissen. Wir haben dann natürlich detaillierte Szenarien gebaut. Aber als uns die Investor*innen gefragt haben, wie es sein kann, dass diese Szenarien so wahnsinnig unterschiedlich sind und welches es denn nun werden wird – da war auf einmal die Freiheit da, zu sagen: Wir haben keine Ahnung. Das Gute war, den Investor*innen ging es genauso. Der Teil, dass man die Zukunft immer perfekt voraussagen muss, ist weggefallen. Das hatte etwas Befreiendes, weil alle Seiten aufgehört haben, so zu tun als wüssten sie, wie es weitergeht. Das hat eine ganz neue Ehrlichkeit in die Kommunikation mit dem Team, aber auch mit Investor*innen und Geschäfstpartner*innen gebracht.

Da war aber auch ein anderes Gefühl: Wir mussten einfach sehr schnell handeln. Budgets für Partys haben wir gestrichen, wir sind in Kurzarbeit gegangen. Das war sehr intensiv. Es ging darum, die Kosten so weit wie möglich runterzufahren. Und das hat uns zu einer neuen Erkenntnis gebracht: Was da kommt, ist so unvorhersehbar, wir müssen unabhängiger werden. Wir hatten schon seit einiger Zeit auf Profitabilität hingearbeitet. Die Corona-Zeit hat uns auf diesem Pfad massiv bestärkt. Trotz der Ereignisse hat sich unser Kernbusiness aber sehr gut entwickelt und schon im Mai hatten wir wieder signifikantes Umsatzwachstum. Corona war ein Tritt in den Hintern, der uns dazu gebracht hat, profitabel zu sein. Das haben wir in der Pandemie geschafft.

Dabei darf man aber nicht vergessen, dass diese ständige Fahrt auf Sicht anstrengend ist. Das merke ich jetzt. Es steht immer die Frage im Raum, wie der nächste Monat wird, das Team fragt sich, wann die Kurzarbeit endet. Und Kurzarbeit bedeutet ja nicht zwangsläufig weniger Arbeit. Im Gegenteil. Nur die Zeit, die man für die Arbeit hat, wird weniger. Das muss man erst mal auf Dauer leisten. Und auf Dauer muss man damit aufpassen. Das ist sehr, sehr ermüdend. Kurzarbeit ist ein fantastisches Tool, aber man kann das nicht unbegrenzt einsetzen. Deshalb ist es auch wichtig, dass wir da im September wieder rauskommen.

Trotzdem haben wir auch gemerkt, dass man einem Team, wie dem unseren, so etwas zumuten kann. Wir legen Wert darauf, dass alle ihre Aufgaben selbständig erfüllen. Und: Es stand keiner vor uns und hat gefragt, wie das denn jetzt in den kommenden Monaten aussieht. Dieses intrinsische Verantwortungsgefühl hat sich eher noch intensiviert. Im Juli haben wir erstmals Bilanz gezogen und gesagt, ja, das haben wir insgesamt sehr gut hinbekommen – bei gleichzeitig zunehmenden Ermüdungssignalen aus dem Team. Kurzarbeit ist für die meisten keine Zeit der Entspannung, in der man auf einmal viel Freizeit hat. Und das bedeutet auch, dass man sich mehr um sein Team kümmern muss. In Zeiten von Homeoffice heißt das, dass man sich digital austauschen muss. Eine Slack-Nachricht zur Mittagspause, ein kurzes Telefonat. Das Wichtigste ist, dass man es sich bewusst macht, wer unter die Räder kommen könnte, wem es vielleicht nicht gut geht und wer wahnsinnig still geworden ist. Einige im Team kennen in Berlin nicht so viele Leute, da sie aus dem Ausland kommen. Für die sind die Kontakte im Büro sehr, sehr wichtig – man muss versuchen, das abzufedern. Ich habe gemerkt, dass ein Tool dafür sehr wichtig geworden ist, dass wir schon lange vor Corona eingeführt haben: die Thank-You-Box. Über die kann man sich bei Team-Kolleg*innen während unseres Check-Out-Meetings am Freitag für kleine und große Gesten während der Woche bedanken – und dieser Part des Check-Outs ist sehr, sehr lang geworden. Das ist schön.“

3. Nina Julie Lepique: Femtasy

Das Starup Femtasy hat sich auf eine recht spezielle Nische spezialisiert: Audioporn für Frauen. Zudem ist Nina Julie Lepique mitten in der Corona-Zeit mit ihrem gesamten Team von Köln nach Berlin gezogen, weil man in der Hauptstadt leichter an gute Mitarbeiter*innen kommt, mit denen man den englischsprachigen Markt aufmischen kann.

„Der Lockdown war für uns sehr aufregend. Das war der Zeitraum, in dem wir mit dem gesamten Team von Köln nach Berlin umgezogen sind. Wir sind gerade noch nach Berlin gekommen. Dann haben die ganzen Autovermieter ihre Flotten stillgelegt. Und dann waren wir hier und unsere Mitarbeiter*innen, die alle neu in der Stadt waren, saßen auf einmal alleine in ihren Wohnungen und konnten alle nicht raus. Das war für die Mitarbeiter*innen natürlich eine emotional harte Zeit. Und damit auch für uns. Wir haben in dieser Zeit viele Mitarbeiter*innen neu eingestellt. Die mussten wir auf einmal alle remote onboarden. Das war aber eines der Dinge, von denen ich glaube, dass wir das sehr gut gemacht haben. Als gesamtes Team. Wir haben darauf geachtet, dass es sehr viele und sehr schnelle Touchpoints gab, außerdem hat jede*r einen Onboarding-Buddy bekommen. So hatte jeder jemanden, mit dem er oder sie immer mal zwischendurch einen virtuellen Kaffee trinken konnte. Wir haben ohnehin sehr darauf geachtet, den Fokus auf die Work-Life-Balance unserer Mitarbeiter*innen zu legen und Social-Angebote zu machen. Morgens gab es Meditationen über Zoom. Wir hatten einen Personal Trainer, der virtuelle Trainings angeboten hat. Gamenights, Lunches. Also es gab immer etwas, um allen Kolleg*innen etwas zu bieten, was sie entspannt, ablenkt und ihnen Freude macht.

Für uns war Corona als solches erst mal gar nicht so schlimm, wir waren in der sehr komfortablen Position, dass wir zu Beginnn des Jahres noch eine Finanzierungsrunde abgeschlossen hatten. Auch die Produktionsketten haben bei uns weiter funktioniert – und Remote-Work gab es bei uns auch vorher schon. Was für uns aber sehr wichtig war, war strategische Projekte noch einmal neu anzupacken: Wir haben viel Persona-Reasearch betrieben und darüber viel über unsere Kund*innen verstanden. Außerdem haben wir, finde ich, einen ganz guten Job gemacht, wenn es darum geht, direkt mit unseren Kund*innen zu kommunizieren. Das ist ja eine sehr aktive Community und es gab einfach einige, die sich gemeldet haben, dass sie unser Produkt gerade in der Krise gebraucht haben, es sich aber nicht mehr leisten konnten, da sie ihre Jobs veloren haben. Denen sind wir sehr entgegen gekommen.

Ich hab auch gemerkt, dass es wichtig ist, einfach wirklich viel zu kommunizieren. Lieber überkommunizieren als zu wenig. Das heißt, dass wir sehr klare Ziele definiert, dass man alles schriftlich festgehalten haben. Wie gesagt: Viele Touchpoints für die Mitarbeiter*innen schaffen. Mir fällt es schwer zu sagen, was sich durch Corona für uns alles verändern nachhaltig wird – viele Dinge, die für andere neu sind, gab es bei uns schon immer. Mitarbeiter*innen durften bei uns schon immer von überall arbeiten. Ich merke aber eine Sache, die ich sehr spannend finde: Das Büro wird wieder als ein totaler Luxus wahrgenommen. Die Kolleg*innen fordern jetzt ein, dass nicht alles nur remote ist, sondern, dass sie wieder her kommen können. Konzentriertes Arbeiten machen sie daheim, das Büro wird zu einem Collaborations- und Social-Ort. Das finde ich spannend.“