Wenn der Job wertlos scheint – Nico Rose gibt Tipps, wie man Sinn in der Arbeit findet

Wie können Führungskräfte ihren Mitarbeitenden das Gefühl geben, dass sie sinnvolle Arbeit leisten, außer ihnen zu sagen, dass das Projekt super-wichtig für das Unternehmen ist?

Erstens: Sie können ihnen mehr Verantwortung übertragen. Je mehr Aufgaben eine Führungskraft delegiert oder Themen auch ganz loslässt, desto größer ist das Sinnpotenzial für die Mitarbeitenden.

Zweitens: Sie können einen respektvollen und vielleicht sogar wertschätzenden Umgang vorleben und dafür sorgen, dass die Kolleg*innen das untereinander ebenso halten. Wir ziehen Sinnerleben auch aus gelingenden Beziehungsmustern.

Drittens: Sie können Mitarbeitenden helfen, sich selbst in ihrer Arbeit näher zu kommen. Das geht zum einen durch eine ausgeprägte Stärkenorientierung. Wenn Mitarbeitende viel Zeit mit Aufgaben verbringen dürfen, die nah an ihren Stärken liegen, dann fühlt sich das in der Regel stimmiger an, als wenn wir Zeit mit Themen verbringen müssen, die wir für uns als Schwächen definiert haben.

Was ist dran an der Purpose-Debatte, die momentan geführt wird?

Insgesamt habe ich das Gefühl, dass das Thema (Unternehmens-)Purpose gerade eine klassische Management-Sau zu werden droht, die durchs Dorf getrieben wird. Man spricht, in Anlehnung an den Begriff „Green-Washing“, mittlerweile vom „Purpose-Washing“, wenn ein Unternehmen kommunikativ einen Purpose propagiert, dem es im Handeln nicht gerecht wird.

Im Übrigen bin ich der Meinung: Nicht jede Organisation muss gleich die Welt retten. Es reicht, wenn die meisten Unternehmen gute Produkte oder Dienstleistungen zu fairen Preisen anbieten – in einer Art und Weise, die das Wohlergehen der Mitarbeitenden fördert und die Belastungen für die Umwelt und weitere Stakeholder*innen bestmöglich minimiert. Man sollte nicht alles kommunikativ überhöhen. Ich plädiere dafür, die Purpose-Kirche im Dorf zu lassen.

Wenn ich keinen Sinn mehr in meiner Arbeit sehe, muss ich dann gleich den Job wechseln oder gibt es noch andere Möglichkeiten?

Es gibt andere Lösungen. Prinzipiell haben Menschen die Möglichkeit, aus dem Job, den sie haben, jenen zu machen, den sie wirklich, wirklich wollen. Im Englischen wird dieses Verhalten „Job Crafting“ genannt. Es geht darum, dass Mitarbeitende – mit oder ohne Zustimmung der Vorgesetzten – aktiv und kontinuierlich ihr Rollenprofil verändern.

Zum einen können Menschen ihr Aufgabenspektrum verändern. Es gibt die Möglichkeit, mehr oder weniger von bestimmten Tätigkeiten auszuführen. Andererseits können Menschen das Netzwerk der Beziehungen gestalten, in dem sie arbeiten. Sie können sich neue Beziehungen erschließen und andere herunterfahren oder ganz ruhen lassen, um ihr Erleben während der Arbeit zu verändern. Schließlich können Menschen die kognitive und emotionale Bewertung der Aufgabe verändern. Stichwort: Schichte ich Steine aufeinander oder baue ich an einer Kathedrale?

Wie hoch dürfen die Erwartungen an den Sinn in der Arbeit sein, ohne dass sich Unzufriedenheit breit macht?

Insbesondere in der freien Wirtschaft ist die Zugehörigkeit und damit auch der Sinnhorizont an bestimmte Leistungserwartungen geknüpft. Das Bindungsversprechen beruht auf mehr oder weniger expliziten Erwartungen an das zukünftige Verhalten.

Arbeitgeber*innen können jeden Menschen recht leicht vor die Tür setzen, müssen dafür nur bestimmte gesetzliche Rahmenbedingungen einhalten – oder zur Not etwas tiefer in die Tasche greifen. Aber wenn die Organisation harte Kante zeigt, ist es von einem auf den anderen Tag vorbei mit der Zugehörigkeit. Dann ist es auch vorbei mit der Sinnperspektive. Das bedeutet: Wer sein Sinnerleben vornehmlich an die Arbeit für eine Organisation knüpft, stellt dieses hohe Gut auf tönerne Füße.

Wir tun gut daran, uns verschiedene Sinnquellen zu erschließen, privat, wie auch beruflich. Der gegenwärtige Trend zum „Side Hustle“, also einem beruflichen Projekt, das Arbeitnehmer*innen neben dem Hauptjob in einer Organisation betreiben, zeigt mir, dass viele Menschen das intuitiv bereits erkannt haben.

Nico Rose ist Diplom-Psychologe, seit 2019 Professor an der International School of Management (ISM) und Autor der Bücher „Arbeit besser machen“ sowie „Führen mit Sinn“.