Chef werden – und bleiben: Typische Fehler bei Führungsverantwortung

Paul ist clever. Paul ist smart. Und in den letzten drei Jahren hat Paul einiges geschafft! Zum Beispiel den Aufbau des Online-Marketings für alle Niederlassungen. Ein riesen Projekt. Pauls Baby. Dabei war Paul eigentlich gar kein Spezialist. Er wurde es aber. Das hat sich so ergeben. Schnell und erfolgreich.

Sogar so erfolgreich, dass auch der Wettbewerb gemerkt hat, dass es Paul und seine Erfolge gibt. Kurzerhand hat man ihn abgeworben. „Bei uns“, so der Geschäftsführer, „können Sie richtig durchstarten. Wir brauchen jemanden mit Ihrem Knowledge und Ihren Ideen. Bei uns leiten Sie das gesamte Team Online-Marketing!“ 

„Cool“, denkt Paul und unterzeichnet den Vertrag. Jetzt ist Paul Führungskraft. Ganz plötzlich. Und so einfach?

Pauls Erfolgsgeschichte – leider ohne Happy End 

Pauls Geschichte nimmt ein jähes Ende. Denn Paul macht Fehler. Und das, obwohl er eigentlich richtig gut gestartet ist. Pauls Vorstellung im Unternehmen, das Kennenlernen des Teams, seine Einarbeitung und Reportings: Alles läuft zunächst richtig rund. Schließlich ist Paul nicht nur kompetent, sondern auch sympathisch. Das Team mag ihn. Man respektiert ihn. Schließlich ist er der neue Chef. Auch bei der Geschäftsleitung kommt Paul gut an. Er ist hochmotiviert, bringt viele neue Ideen ins Spiel und arbeitet hart. Doch dann?

Zwei Monate später: Irgendwie zieht das Team nicht mit. Trotz vieler guter Ideen: Die Zahlen stimmen nicht. Irritiert fragt die Geschäftsleitung nach. Doch was war passiert? Paul weiß es selbst nicht. Ab sofort arbeitet Paul noch härter.

Weitere drei Monate später: Die Zahlen sind endgültig im Keller. Im Team herrscht das blanke Chaos. Sowohl Team als auch Paul haben die Orientierung verloren. Und: Leider wird Paul am Erfolg seines Teams gemessen. „Ihre Probezeit ist nicht bestanden“, sagt der Geschäftsführer. „Nicht cool“, denkt Paul – und damit hat er Recht. Paul hat ein paar grundlegende Fehler gemacht.

Denn Paul hat ausschließlich das gemacht, was er schon gut konnte: Operatives Business auf hohem Niveau.

Im Detail hat sich Paul auf Projekte gestürzt, konzipiert, entwickelt, geplant. Sein Team? Das verstand Paul dabei als eine Art verlängerten Arm, als unterstützendes Werkzeug bei der Bewältigung seiner eigenen großen Aufgaben. Ein Fehler – doch wie wäre es besser gelaufen?

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